執行比你想像更重要，別光說不練
參考資料：http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5057025
「執行」所需要的時間，是創意發想的「一百倍」。高階主管訂「策略」總是太粗略，執行時更要步步為營，摸著石頭過河。而且聽聯強總裁杜書伍以親身經驗，傳授執行力硬道理。
過去一、二十年，大家不斷地在談「策略」，認為「策略」很重要。這有個時代背景，因為早先大家不是很重視「策略」，所以後來去提倡「策略」，這當然沒錯。
但是在這樣的「氛圍」下，只要談策略就好似很有高度，很有遠見，受媒體歡迎，觀眾又會用景仰的眼光看著談策略的人。
沉浸在這個「氛圍」下，不知不覺，大家就喜歡談策略，忘了要去執行，久而久之出現一個很大的後遺症，變成「光說不練」。箴14.23：諸般勤勞都有益處；嘴上多言乃致窮乏。
◆策略太多，等於沒有策略
連企業選擇CEO的標準，也變成訂策略，執行好像變成「下面功能性主管」的事情。談策略的人不懂執行，漸漸產生「知行不合一」的現象。對策略與執行必須先有兩點認知，才不會陷在策略裡，而忽視執行：
第一，「知識」本身沒有價值，知識被運用以後的「結果」才有價值。不論創意也好，雄才大略也好，沒有執行、執行不好或無法執行，都是沒有價值的。我們要打破「唯有策略高」的迷思，這是一個很重要的觀念。
第二，執行所需的時間至少是創意發想的「一百倍」。依照我的經驗，從發想到執行的過程中，創意發想花不到「1%」的時間，剩下的「99%」都用在執行。
所以，策略和想法不能太多，否則你第一個策略還沒執行完成，就改變了，這樣的策略等於不存在。策略的執行要產生效果，少則三、五年，多則十年以上。
當今成功的企業可能二、三十年前就已擬定策略，把它執行得非常好，並不斷豐富化這個策略。
◆執行時有三點注意事項：
第一，只靠空想、沒有實際去做，很多東西是掌握不住的。
高階主管談策略，講得好聽是「大器」，講得直白點就是「粗」。「所以執行時要步步為營，摸著石頭過河，一面做，一面補充更細的計劃，把策略修正得更精準」。
開始執行以後，你會發現原來有這個、有那個，可以做這個、做那個，你對策略精髓的掌握會愈來愈準，策略內涵也愈來愈豐富。
我是工作幾十年後，才發現原來一開始規劃策略時，只能抓到實際狀況的三○％而已。如果真要照那些管理學者說的做詳細規劃，等你規劃完，天都亮了。箴21.5：殷勤籌劃的，足致豐裕；行事急躁的，都必缺乏。
第二，策略執行之初，難免出現各種不同的聲音，有人反對、有人質疑不可行。
這時候領導人找到適當的對象要不斷闡述、宣導，幹部要經常跑到第一線回答問題。你不能一層一層傳下去，這樣太慢了。而且回答要即時，否則底下的人有疑慮就卡住了，然後一個影響一個，大家都不願意改變。
這又延伸出一個重要的觀念：沒有政策可以達到百分之百的效果，能夠有98%已經很厲害了，有2%就是要耗損、要犧牲。如果真要去完成那2%，你可能要花五倍的代價，值得嗎？
◆坦然接受2%的必要耗損
推動政策的時候，很多人會為了那2%特殊狀況，說這個策略不可行，他還可以舉出五十種、一百種你無法處理的狀況，但那些狀況發生的機率加起來只有2%。
第三，有些人永遠都會反對。有時候，執行者的心理沒辦法那麼快適應，執行無法一次到位，那就要階段性地推動。
但是到最後還是會有人持續反對，他可能是既得利益者，也可能單純是怕辛苦、不願意改變。這些為私利、求安逸而不願意改變的人，是讓組織僵化、老化、纖維化的源頭。
站在組織的角度，你還是得好好勸說，若還是行不通就只好換人。
最後，很重要的是企業文化。執行時的紛亂程度，反映企業的體質。如果平常就建立起企業文化，形成比較強的共識性，員工對組織和幹部的信任高，在推動政策的過程中，上述的混亂現象就會少很多。
